海协思哲&科锐国际：中国企业数字化转型的思考与行动

从蓝图到伟业： 中国企业数字化转型的思考与行动 数字化转型概念的提出至少已有十年的时间，如今企业数字化转型已在越来越多的 企业得以实施和推广，众多的企业CEO开始意识到，企业数字化转型是关乎企业整体 战略转型，企业商业模式升级的整体行动。 2020年初，新冠肺炎疫情的出现，数字化程度较高的企业，展现了更强的风险应对能 力，使企业意识到加快推进数字化转型的必要性 。但是我们也观察到，企业推进数字 化转型往往未达到预期的成效。 海德思哲联合科锐国际，通过线上问卷，结合线下访谈等多种形式，针对金融、制造、 消费品零售、科技等行业的头部企业展开调研，在定量和定性分析的基础上，较为完 整的揭示了企业数字化转型的现状、取得成效以及成功经验。我们希望本研究不仅能 作为企业了解数字化转型的最新进展的数据资料，也能成为企业C E O、C H O 推 动 数 字化转型的行动指南。 目录 核心洞察 丨 1 领先企业，“先”在何处？丨8 成功的数字化转型，需要组织和人才的强力支持 丨 16 国际比较与引申思考 丨 29 行动建议 丨 34 附录：关于本次调查 丨 38 一、核心洞察 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 发现一：虽然数字化转型在企业的广泛实施已超过5年，但能够取得成 功样本、可以在企业内推广的企业不足两成 调研显示，仅有16%的企业数字化转型“具有成功样本，并处于推广和深化阶段”。有40%的企 业“取得初步成效”。虽然取得成效的企业占样本总数的56%，但取得初步成效的企业占比较大 （40%）。因此从总体上看，数字化转型仍处于初级阶段。 正处于数字化转型的哪个阶段中？ 40% 24% 取得初步 成效 规划和 尝试阶段 20% 持续的探索 和试错 16% 已有成功样本， 正在推广和深化阶段 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 发现二：在有效推广数字化转型的企业中，只有很少数的受访企业对 其实施数字化转型的结果表示“非常满意” 我们进一步分析，发现对数字化转型的成效表示“非常满意”的企业仅有4%。对照“发现一”， 这说明在已经取得成效，并深度推进的企业中，仍然有大量企业对数字化转型的成效并未表 示出非常满意，说明即便是领先企业，数字化转型工作，仍然有较大提升空间。 此外，对数字化转型表示“比较满意”的企业占样本总数的28%，依然小于“发现一”中，认为数 字化转型取得“初步成效”企业的比例。表示“现在做判断为时尚早”和“中立”的企业比例，分 别为28%和20%。这说明企业能够认识到数字化转型是一项长期的过程，并不急于要求数字 化转型在短期内取得成效。 本题中回答“非常满意”和“比较满意”的企业，我们定义为“领先组”企业。对于回答其他选项 的企业，我们定义为“对照组”企业，后续我们将展开对比分析。 对自身数字化转型迄今的满意程度如何? 比较满意 现在做判断还为时尚早 4% 28% 20% 28% 20% 非常满意 中立 不满意 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 发现三：较为成功的数字化转型，约一半是由CEO直接负责的。一把手 的参与的程度，很大程度影响了数字化转型能否取得较好成果 数字化转型是事关企业整体的战略工作，因此，数字化转型是企业的一项“一把手工程”。我们 看到有39%的样本企业由CEO推动，这一比例已超过1/3。这说明数字化正逐渐受到企业CEO 的重视。此外，有17%的企业由专职的首席数字官（CDO）推动，另有17%的企业由首席信息官 推动。说明大多数企业都能够意识到数字化转型需要高层推动。 头衔 39% 首席执行官CEO 17% 首席数字官（专职） 17% 首席信息官 26% 其他 在数字化转型领先组企业中，50%由CEO直接推动。而对照组企业仅有33%由CEO推动。数字 化转型是企业“一把手工程”，需要推动者具有全局意识和战略高度，因此数字化转型由CEO 直接推动更容易产生成效。 此外，我们发现对照组企业，更偏好由首席数字官和首席信息官推动。但从实际绩效看，由CEO 之外的高层推动，其成效要低于CEO直接推动。因此，企业CEO需要提升对数字化转型的理解 和重视程度。 头衔 首席执行官CEO 首席信息官 首席数字官（专职） 其他 领先组 对照组 13% 13% 33% 20% 20% 25% 27% 50% 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 发现四：前瞻性、强大的领导力、灵活敏捷（敏锐度）、勇于承担风险，是 有效推动数字化转型最重要的四项领导特质 既然企业数字化转型是一把手工程，那么什么样的领导力更容易推动转型成功？ 从样本总体看，前瞻性、强大领导力和灵活敏捷、勇于承担风险是被访企业认为数字化转型领 军人物需要具备的主要特征。 数字化转型不仅仅是技术的升级迭代，更是对企业整体战略、商业模式、组织结构的深度影响， 因此企业领导人需要具备较为前瞻性的视野，能够充分理解数字化带来的挑战与机遇，并能 领导企业做出相应的行动部署。因此前瞻性和强大的领导力位居前列。 数字化时代与工业时代显著的不同在于，数字化时代的商业面对更具不确定性的外部商业环 境，需要企业具备高度的敏锐度以捕捉外部机遇，并以敏捷能力相应对，因此灵活敏捷成为第 三项重要特征。最后，以上能力的实现，对企业而言通常会产生巨大的挑战，因此企业领导人 需要能够勇于承担风险，以确保上述变革能够落地实施。 您认为数字化转型领军人物的哪些特质可以加速企业的数字化创新？ 冷静的优先 排序能力 适应性 前瞻性 强大的领导能力 灵活敏捷 （敏锐度） 16% 20% 24% 28% 8% 8% 好奇心 自信 80% 32% 76% 32% 对模糊性和 不确定性的容忍度 愿意培养团队和人才 勇于承担风险 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 发现五：企业中层对数字化的接受和参与程度，是另一个影响企业数 字化转型成功的重要因素 从企业各层级对数字化转型接受程度来看，CEO和核心领导班子对数字化转型的认可程度最 高（选“积极推动”的比例最高）。这里一个重要的发现是，企业中层管理人员对数字化转型表 现出一定的观望情绪（选“积极推动”的比例显著低于CEO和核心领导班子）。企业中层管理人 员，在企业中承担着“上传下达”的纽带作用，中层管理人员的观望情绪，会影响企业高层决策 的贯穿执行，使数字化转型的落地实施效果受到影响。 各个部门对数字化转型的接受程度打分 CEO 64% 核心领导班子（CEO的直接下属） 56% 中高层管理人员 16% 36% 一线员工和经理 12% 32% 20% 12% 4% 24% 16% 4% 36% 12% 36% 20% 积极推动 引领 态度中立 滞后 反对 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 发现六：数字化转型较为成功的企业中，半数以上对试错表现出较高的 容忍，显著高于成果不显著的对照组 我们发现在数字化转型领先企业中，有63%的企业表现出较高的试错容忍度，超过50%的企 业愿意在1年以上的时间尺度上评估数字化转型的成效。并且没有一家企业要求在1年之内 看到可衡量的财务结果。与之相对照，对照组中有近1/3的企业希望在1年的短期内看到财务 绩效。 哪一项最准确代表了公司领导层对数字化转型的态度？ 更看重较为中长期的战略结果， 能够忍受较高的试错成本 希望在12-18月内看到可以衡量 的财务结果，能够忍受一定的 试错成本 希望在1年内看到可以衡量的财 0% 务结果，要求尽量减少试错成本 35% 29% 29% 其他 13% 18% 63% 50% 领先组 对照组 发现七：数字化转型具有长期性，大多数数字化转型领先企业，首任数字 化领军人任职超过3年 从数字化转型负责人任职时间 看，相对长期和稳定的任职时 间，有利于数字化取得较好成 效。在数字化转型领先企业中， 有75%的企业，首任数字化负 责人任职时间超过3年，而对照 组这一比例仅为36%，二者相 差超过1倍。 贵司首任数字化领军负责人在岗时间 >3年 36% 1-2年 13% 27% 13% <12月 36% 领先组 对照组 75% 二、领先企业，“先”在何处？ 企业数字化转型，在当下缺少一个能够取得共识的理论框架和行动指南。因此，我们 通过分析领先企业的做法，总结出先进企业对数字化转型的认识以及最佳实践。仅 分析领先企业的做法，并不能够完全揭示领先企业的秘密。因此，我们将领先企业与 普通企业进行对比，分析领先企业“有哪些本质上的不同？”这更有助于我们理解领 先企业得以成功的奥秘。最后，为避免只见树木，不见森林，我们仍将呈现所有被调 研企业的定量分析，以呈现当下企业数字化转型的全景图谱。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 数字化转型需要清晰的战略方向 从调研总体看，40%的企业在数字化转型中已经取得了初步成效，24%的企业处于规划和尝 试阶段，20%的企业正在持续的探索和试错。最后仅有16%的企业已有成功样本，正在推广 和深化阶段。 在转型阶段中，领先组企业与对照组企业差异明显。领先组中有63%的企业已经在数字化转 型中取得了初步成效，而对照组中这一数据仅为24%。“已有成功样本，正在推广和深化阶段” 领先组企业有25%处于该阶段，而对照组企业仅有12%。相比而言，对照组企业更多的处于 “规划和尝试阶段”以及“持续的探索和试错阶段”。同时，我们注意到，领先组中，没有企业处 于2年以上的探索和试错阶段，而对照组这一比例高达35%。 我们的观点是，成功的数字化转型需要有较清晰、系统的战略规划，并进行有效的实施推动。 数字化转型是一个长期过程，但是长期试错则未必带来理想的结果。企业的数字化变革需要 企业对业务模型在数字化时代所需的变革有系统深入的思考，同时进行有效的变革管理，以 及相应的组织人才的配合。这些工作都需要企业进行长期打磨。但是，如果企业将数字化转型 的长期性，理解为反复试错，则可能会出现战略方向摇摆，组织能力失焦反而错失转型的机遇 窗口的情况。 正处于数字化转型的哪个阶段中？ 领先组 对照组 取得初步成效 已有成功样本，正在推广和深化阶段 规划和尝试阶段（指<1年） 持续的探索和试错(>2年） 63% 24% 25% 12% 13% 29% 0% 35% 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 领先企业的数字化变革，开始向产品和协同深入发展 从总体上看，企业在数字化转型中专注最多的方向，前三位分别是：“市场营销/互联网营销” 占比88%。其次是“销售/电商”为80%，第三位是“产品开发”占比48%。这与国内数字化转型 总体的趋势较为接近。数字化与市场营销、电子商务的联系更为密切，企业通常从这两个方面 切入数字化转型。此外，“产品研发”和“供应链”在近几年中，数字化水平也在逐步提高。如汽 车、医药等产品的研发，就需要大量数据建模、模拟、分析的工作，因此企业在这些方面的数字 化投入也较为显著。 数字化转型专注哪些部门/方向？ 88% 80% 48% 47% 44% 32% 12% 8% 8% 市场 营销/ 互联网 营销 销售/ 电商 产品 开发 生产 及供 应链 客户 服务 IT （信息 技术） 其他 公司 运营 呼叫 中心 其他 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 我们对比领先组企业和对照组企业，一个直观的发现是领先组企业，逐渐实现了数字化在企 业内的全面渗透，而对照组企业更多的仍集中在营销和电商领域。 领先组企业在“产品研发”维度显著领先对照组企业（75% vs 35%）。这说明领先组企业已 经将数字化技术直接服务产品的研发和改进，直接提升产品性能和质量，通过提升产品价 值，来塑造差异化的竞争优势，而不仅仅是在营销环节通过效率提升或成本降低的方式来获 得价值。领先组企业，在“生产及供应链”一项上也取得了明显的领先优势（63% vs 35%）。供 应链环节的数字化往往能够提升企业的协同效应，因此我们推断，领先组企业实现了与上下 游或企业生态伙伴更为无缝的协同，具有更显著的协同效应，具备更强的价值共创和应对危 机的能力。 这里另一个值得关注的方向是“IT（信息技术）”一项上，领先组企业的得分也大大高于对照 组企业（50% vs 24%），数字化的基础是信息技术，这说明企业要推动数字转型，需要打牢 技术基础，否则数字化转型将会是空中楼阁。 数字化转型专注哪些部门/方向？ 94% 88% 75% 75% 63% 63% 50% 47% 35% 35% 38% 24% 25% 25% 13% 6% 6% 0% 市场营销/ 产品 互联网营销 开发 销售/ 生产及 IT（信 客户 其他公 电商 供应链 息技术） 服务 司运营 呼叫 中心 其他 领先组 对照组 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 领先企业以用户为中心，以产品制胜 总体来看，企业期望通过数字化转型来“优化客户体验”的占比最高，达到了96%，其次是期 望“改进现有业务流程运营的效率”，占84%，同时还有超过半数的企业希望“提高企业的业 务拓展速度及走向市场的能力”，占64%，“推出创新产品及服务”占60%。 这一比例较为符合我们对数字化转型的常识理解。企业数字化转型在近几年能够得以实施 的基础之一，是移动互联网相关技术的成熟和普及，包括智能手机、IoT设备等。移动互联网 打破了过去数据、产品和用户的边界，使得企业能够获取每一位用户的购买记录，消费偏好、 对产品的满意程度等信息，建立了企业和用户的直接联系。这使得企业运用数字化技术最直 接的方面就是优化用户体验。同样，随着数字化技术在企业应用中的深化，基本呈现营销--> 运营-->研发-->组织的路径，这与我们调研的总体结果基本保持一致。 贵司期望通过数字化转型带来哪些改进? 96% 84% 推出创新 产品及服务 优化客户体验 改进现有业务 流程运营的效率 64% 60% 提高与同业或 新兴公司的竞争 实力增加利润 升级传统 技术系统 提高企业的业务拓展 速度及走向市场的能力 48% 40% 32% 32% 改善内部员 工体验并吸 纳外部人才 降低成本 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 继 续 分 析 领 先 组 与 对 照 组 企 业 的 差 异 。我 们 发 现 领 先 组 企 业，在“ 推 出 创 新 产 品 及 服 务 ” （88% vs 47%）、“升级传统技术系统”（75% vs 24%）两项的得分上，远高于对照组企业。同 时100%的领先组企业期望通过数字化转型“优化客户体验”。这说明领先组企业希望能够通 过到数字化转型，为企业同时从“用户”和“产品”两方面提升价值创造能力，企业同时具备用 户视角和产品视角。产品和用户，也是构成企业核心竞争的两个核心要素。 这里我们有一个十分有趣的发现，即在“提高与同业或新兴公司的竞争实力增加利润”一项 中，有53%的对照组企业选择了该项，而领先组为35%，这种差异较为出乎意料。我们推断， 这可能是由于对照组企业中，有些起步较晚，因此其数字化转型的成效尚未显现，但这些企 业可能本身成立时间较晚，历史包袱较轻，希望通过数字化转型实现弯道超车。 贵司期望通过数字化转型带来哪些改进? 优化客户体验 改进现有业务流程 运营的效率 推出创新产品及服务 升级传统技术系统 提高企业的业务拓展 速度及走向市场的能力 改善内部员工体验并 吸纳外部人才 提高与同业或新兴公司的 竞争实力增加利润 降低成本 100% 94% 88% 82% 47% 88% 24% 75% 63% 65% 24% 50% 38% 53% 38% 29% 领先组 对照组 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 20% 疫情加速数字化，领先组企业视危机为创新窗口 新冠肺炎疫情这一黑天鹅事件，促进了企业加快推进数字化转型。由于新冠肺炎疫情带来的 居家隔离、出行管制等问题，对企业线下业务造成了巨大的影响。因此，开展线上商业、远程 办公等成为企业迫切的需求。从调研情况来看也是如此，一方面传统的数字化变革工作，如 加大互联网、数字化营销能力建设继续受到企业的重视，建设远程办公能力和改善客户服务 能力等新的需求，成为新冠疫情对企业数字化进程的主要影响。 新冠疫情对您公司目前的数字化进程带来了哪些影响? 建设远程办公能力 改善客户服务能力 加大互联网、数字化营销能力建设 加大线上销售或电商渠道能力建没 没有影响 开发适合线上销量和交付的产品、服务 暂缓进度 打造适合远程合作的外部生产及供应链 其他 12% 12% 4% 48% 44% 40% 32% 28% 28% 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 在对待新冠肺炎疫情的态度上，领先组与对照组的企业也显示出了较大的差异。领先组企业 中有88%选择了加强远程办公能力的建设，而对照组仅为36%。另一个差异较大的举措是， 63%的领先组企业选择开发适合线上销售和交付的产品、服务，而对照组选择这一项的仅有 14%。从这几个选择上的差异，我们可以发现领先组企业在面对新冠肺炎疫情时，数字化转 型工作更加全面。不但关注提升线上业务能力，同时也关注企业内部能力的提升，以配合线 上转型。更为重要的是，领先组企业能够充分意识到，线下商业不能简单的在线化，而是要开 发适合线上交付的产品和服务，把危机视为创新窗口，从而赢得先机。 再看对照组企业，面对疫情企业似乎没有特别的焦点，数字化转型各方面工作平均用力较为 明显。我们甚至发现有36%的企业选择没有影响，有14%的企业选择暂缓进度。这说明对照 组企业对数字化的理解不够透彻，在疫情期间无法做出及时的应对调整。 新冠疫情对您公司目前的数字化进程带来了哪些影响? 建设远程办公能力 改善客户服务能力 加大互联网、数字化 营销能力建设 开发适合线上销量和 交付的产品、服务 加大线上销售或电商 渠道能力建没 没有影响 打造适合远程合作的 外部生产及供应链 暂缓进度 其他 领先组 对照组 36% 43% 36% 63% 63% 63% 14% 29% 50% 25% 36% 25% 7% 13% 14% 13% 0% 88% 三、成功的数字化转型， 需要组织和人才的强力支持 组织和人才是数字化转型落地的重要一环。企业战略和 商业模式的变革，最终需要组织和人才进行落实。因此， 对企业来说，决定数字化转型能否成功，最关键的因素 不是数据而是企业中人的能力与行动。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 疫情加速数字化，领先组企业视危机为创新窗口 究竟由谁来推动数字化，是一个存在一定争 议的话题。尽管我们建议企业应由CEO或专 职高管来推动，但从总体调研样本来看，企业 数字化转型的主要负责人仍然以兼职为主， 其比例为52%，专职负责人为48%。 谁是贵司数字化转型的主要负责人 专职 48% 兼职 52% 当我们将视野聚焦在领先组与对照组的对比 分析时，数据呈现出完全不同的一面。在领先 组中有88%的企业有专职的数字化转型负责 人，而对照组中则只有23%的企业有专职负 责人。专职负责人往往比兼职人员更为重视 数字化转型工作的推进，因此专职负责人的 绩效通常更好。 谁是贵司数字化转型的主要负责人 专职 23% 88% 兼职 13% 77% 领先组 对照组 从数字化转型推动者的职级看，超过1/3的企业开始认识到数字化转型是一项“一把手工 程”，应该由CEO直接推动。有27%的企业选了“其他”，主要是没有专职的负责人，会根据数 字化项目和每个部门的关系，由部门内部推进数字化项目，也有企业的负责人为HRD。18% 的企业设立了专职首席数字官及首席信息官。 在领先组企业中，有50%的企业选择CEO主导数字化转型，而对照组企业中仅有29%选择了 由CEO推动。其他职位如首席信息官、首席数字官等在对照组中的分布较为平均，都在20% 左右。这说明对照组企业对数字化转型的认识和定位还不够清晰，从而导致企业不知道究竟 该由谁来推动数字化转型。 头衔 首席执行官CEO 其他 首席信息官 首席数字官（专职） 领先组 对照组 13% 13% 29% 25% 29% 21% 21% 50% 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 企业数字化转型负责人的背景总体上看， 内部任命略高于外部招聘，二者的比例分 别为55%和45%。 贵司数字化转型负责人的背景 内部任命（转岗） 外部招聘 再具体看领先组和对照组的情况。领先组 中有63%的企业数字化转型负责人是通 过 外 部 招 聘 的 方 式 担 任，而 对 照 组 仅 有 31%的企业选择了外部招聘。与之对应的 是，对照组企业中69%选择了内部任命 （转岗）。这表明，目前数字化转型的人才 在企业界依然属于较为匮乏的资源，往往 需要从外部引进专业人才。 贵司数字化转型负责人的背景? 外部招聘 31% 内部任命（转岗） 38% 领先组 对照组 63% 69% 数字化转型负责人，过往背景中有超半数为业务负责人，其次是战略规划、管理咨询，占比 24%，其他公司数字化转型负责人占比12%，互联网和IT技术分别占6%。 过往背景 业务负责人 战略规划、 其他公司数字化 管理咨询 转型负责人 互联网 IT技术 53% 24% 12% 6% 6% 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 领先组企业中从事过“战略规划、管理咨询”的负责人占比最多，达到40%。而对照组中“无数 字化转型相关经验的业务负责人”占比最多，达到67%。领先组也倾向于引入其他公司数字化 转型负责人，或互联网公司背景的负责人，比例均为20%。同样，对照组中这一比例依然较低。 从以上数据我们可以推断，企业数字化转型负责人，最优的选择的是同时具备数字化背景和 企业战略背景。如果不能兼得，企业选择具有数字化背景的高层来推动转型，效果会优于完全 没有数字化经验的高管。 过往背景 战略规划、管理咨询 17% 40% 业务负责人 20% （无数字化转型相关经验） 67% 其他公司数字化转型负责人 20% 8% 互联网 IT技术 0% 0% 8% 20% 领先组 对照组 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 从任期来看，首任数字化领军负责人的在岗时间，大于三年的占比53%，其次是不到一年的， 占26%。在岗1~2年的占21%。 贵司首任数字化领军负责人在岗时间 >3年 1-2年 <12月 继续看领先组企业，数字化领军负责人在岗时间超过三年的占比最大，有75%，而对照组中 在岗时间小于一年和大于三年占比相同，都为36%，可知数字化领先的企业中，负责人相对 经验较为丰富，在岗时间更长。 领先组企业首任数字化转型负责人长期任职的发现，与前文数字化转型是一个长期工作形 成相互印证，数字化需要在清晰的战略方向指引下，长期推进。 贵司首任数字化领军负责人在岗时间 75% 36% 领先组 >3年 对照组 27% 13% 1-2年 36% 13% <12月 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 从数字化转型首任负责人的职业变化看，仍在原职的比例最高达到了83%，11%后续都得到 了转岗提升，6%离职，而公司内转岗（平级）则没有。 后续职业变化 6% 11% 83% 仍在原职 离职 公司内转岗（提升） 公司内转岗（平级） 领先组中有88%的数字化转型负责人后续仍在原职，另外有13%的负责人公司内转岗，而对 照组仍在原职的比例相对领先组较低有80%。领先组大量负责人留任原职的原因，部分在于 领先组企业中由CEO主推的比例最高，CEO已经是企业最高层，不存在继续升职的情况。此 外我们发现领先组公司数字化负责人升值的比例略高于对照组，这也比较符合现实情况⸺ 负责人由于业绩表现良好而获得提升。最后我们发现领先组中，没有负责人离职的情况，而 对照组中有10%的企业数字化转型负责人离职。这也符合现实认知⸺负责人由于业绩不 佳而离职。 后续职业变化 88% 80% 仍在原职 领先组 对照组 13% 10% 公司内转岗（提升） 0% 10% 离职 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 领先企业领导层对数字化转型抱有长期容错心态 从总体来看，近半数的企业领导层（44%）能够忍受较高的试错成本。36%的被访者表示，领 导层希望在12-18月内看到可以衡量的财务结果，能够忍受一定的试错成本。希望在一年 内看到可以衡量的财务结果，要求尽量减少试错成本的企业领导层则占20%。这表明大多数 企业对数字化转型需要允许试错已取得共识。 哪一项最准确代表了公司领导层对数字化转型的态度？ 更看重较为中长期的战略结果，能够 忍受较高的试错成本 希望在12-18月内看到可以衡量的财务 结果，能够忍受一定的试错成本 希望在<1年内看到可以衡量的财务结果， 要求尽量减少试错成本 其他 44% 36% 20% 16% 数字化转型领先企业的领导层大多数都更看重较为长期的战略结果，对数字化转型试错成本 的容忍度较高，而对照组领导层则希望在短期内看到财务成果，对试错成本的容忍度也较低。 哪一项最准确代表了公司领导层对数字化转型的态度？ 更看重较为中长期的战略结果， 能够忍受较高的试错成本 希望在12-18月内看到可以衡量的 财务结果，能够忍受一定的试错成本 35% 29% 63% 50% 希望在1年内看到可以衡量的财务 结果，要求尽量减少试错成本 其他 0% 29% 13% 18% 29% 领先组 对照组 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 成功的转型领导力，同时兼顾个人能力和团队培养 前面我们分析了从样本总体看，前瞻性、强大领导力和灵活敏捷，勇于承担风险是数字化转 型领军人物需要具备的主要特征。 那么具体到领先组和对照组，是否会出现不同？ 我们将领先组和对照组企业进行交叉分析发现，领先组企业中，对领导力的关注与对照组在 排序上的差异不大，但在得分上，领先组较对照组更为关注灵活敏捷、愿意培养团队、对模糊 和不确定性的容忍度三个维度。有些意外的是，对照组企业在前瞻性、强大的领导力、承担风 险、适应性、好奇心四个维度的得分高于领先组企业。 出现这种情况的原因，我们认为数字化转型是一把手工程，但同时也是公司的整体战略和行 动，不能仅靠魅力型领导者的强势推动，公司整体的协作也至关重要。因此，领先组企业虽然 在描述领导者个人能力的维度也取得较高的得分，但他们在培养团队和敏捷性上的得分也 很接近个人领导力的分数，说明领先组企业对领导者和团队都足够重视。 对照组企业更加关注个人领导力的维度，我们认为可能存一种解释：即部分对照组企业数字 化转型起步较晚，在数字化转型的早期，需要强势领导者主导推进，因此对照组企业更看重 领导者的个人能力维度。面对强势领导者，企业也需要一定的管控，需要领导者权责统一，敢 做敢为。所以，对照组企业对领导者勇于承担风险一项也获得了较高的分数。 您认为数字化转型领军人物的哪些特质可以加速企业的数字化创新？ 前瞻性 强大的领导能力 灵活敏捷（敏锐度） 24% 愿意培养团队和人才 24% 对模糊性和不确定性的容忍度 勇于承担风险 18% 13% 适应性 冷静的优先排序能力 自信 好奇心 13% 24% 13% 18% 13% 6% 0% 12% 50% 63% 75% 82% 82% 38% 38% 41% 领先组 对照组 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 企业中高层管理人员对数字化转型的态度，需要重点关注 探讨了企业数字转型CEO应该具备的领导力之后，我们再看企业各层级对推动数字化转型 的影响。 企业总体上呈现从高层向基层，对数字化转型接受程度逐级递减的趋势。CEO及核心领导班 子对数字化转型的接受程度最高，高达64%的企业CEO选择积极推动。CEO下属的领导班子 紧随其后有56%选择了积极推动。到了企业中高层管理人员，数字化对数字化转型支持度呈 现断崖式的下降，仅有16%选择了积极支持。一线员工和经理支持最低，仅有12%选择积极 推动。企业中高层对数字化转型支持力度呈现阶梯式的下降，需要企业密切关注。 各个部门对数字化转型的接受程度打分 CEO 64% 核心领导班子（CEO的直接下属） 56% 中高层管理人员 16% 36% 一线员工和经理 12% 32% 20% 12% 4% 24% 16% 4% 36% 12% 36% 20% 积极推动 引领 态度中立 滞后 反对 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 继续看领先组和对照组的交叉分析。我们发现，在所有层级上领先组在积极推动一项上的得 分都远高于对照组。这里需要特别注意的是，领先组和对照组中，中高层管理人员、一线员工 和经理两个层级态度上的显著差异。领先组中有36%的中高层管理人员选择了积极推动，而 对照组中仅有6%选择了积极推动。领先组中36%的一线员工和经理选择了积极推动，而对 照组中没有人选择积极推动。 这一现象值得企业CEO及高层管理者关注。企业中高层和一线员工的支持力度，直接关系到 数字化转型的落地，如果缺乏他们的支持，数字化转型将很可能成为空中楼阁。 各个部门对数字化转型的接受程度打分 领先组CEO 对照组CEO 领先组核心领导班子 对照组核心领导班子 领先组中高层管理人员 对照组中高层管理人员 6% 领先组一线员工和经理 对照组一线员工和经理 75% 25% 56% 19% 19% 6% 75% 25% 46% 24% 24% 6% 36% 38% 13% 13% 35% 47% 12% 36% 38% 13% 13% 29% 47% 24% 积极推动 引领 态度中立 滞后 反对 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 企业数字化转型不及预期，大多受困于人才和组织能力缺乏 在问及企业认为哪些因素是影响公司数字化转型的内部因素时，人才和组织是被提及最多 的因素。在这些因素中，被选择最高的是，缺乏数字化相关关键技能的核心人才。其次是组织 灵活性、组织流程问题以及缺少数字化转型领导力等。另外，这里有8%的企业担心数字安全 风险，这也是一个值得关注的问题。 您认为以下公司层面哪些因素可能阻碍了贵司数字化转型获得更大的成功？ 56% 40% 40% 40% 24% 12% 12% 缺乏具备数字 化相关关键技 能的核心人才 原有流程 的妨碍 缺少预算 其他 组织缺乏 灵活性 公司缺少 数字化转型 的领导力 企业害怕变化、 内部抗拒 8% 担心数字 安全风险 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 领先组和对照组进行比较，我们发现，对照组中人才缺乏和组织灵活性问题更加突出。这里 需要注意的是，大量针对企业数字化转型的研究指出，企业组织需要用数字化技术进行变革 与重构，如敏捷型组织、部落型组织等被广泛探讨。而对照组中组织缺乏灵活性，是继缺少核 心人才之后，最为突出的问题。 您认为以下公司层面哪些因素可能阻碍了贵司数字化转型获得更大的成功？ 缺乏具备数字化相关关键 技能的核心人才 43% 65% 原有流程的妨碍 43% 41% 公司缺少数字化转型的 领导力 组织缺乏灵活性 29% 43% 41% 47% 缺少预算 14% 29% 企业害怕变化、内部抗拒 14% 12% 其他 14% 12% 担心数字安全风险 14% 6% 领先组 对照组 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 企业也开始注意到引进数字化转型专业人才的重要性。有60%的企业选择从外部招聘中高 层人才，有52%的企业选择设立专门的岗位，以及36%的企业选择设立专门的部门。 数字化转型中进行了哪些相应的人力资源措施 60% 从外部招聘 中高层人才 52% 设立专门 的岗位 36% 设立专门 的部门 20% 进行全员系统 的宣教过程 12% 其他 数字化转型领先企业中，采取从外部招聘中高层人才、设立专门的岗位及部门等措施占比都 较高，可以看出领先企业对数字化转型人才较为看重，采取的人力资源措施也更加积极。而 对照组企业则采取措施较少，对专业人才并不够看重。 数字化转型中进行了哪些相应的人力资源措施 从外部招聘中高层人才 设立专门的岗位 设立专门的部门 进行全员系统的宣教过程 其他 领先组 对照组 13% 13% 13% 56% 44% 31% 50% 38% 75% 75% 四、国际比较与引申思考 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 众所周知，中国很多企业在数字化方面已经领先国际企业，在硅谷一度出现“Copy from China”的说法。我们将此次中国本土的调研结果，与海德思哲《转型亚洲：寻找数字化领导 者》报告中的关键洞察相对比，探索中国企业，尤其是领先组的企业对数字化转型的理解，与 国际伙伴相比，有哪些独特之处。 首先，中国企业希望通过数字化提升企业效率方面更为激进。在“贵公司期望通过数字化带来 哪些改进？”的五个维度上，中国企业，尤其是领先组的企业在得分上，几乎都远高于亚太区企 业。中国企业更加渴望通过数字化塑造竞争优势。 贵公司期望通过数字化带来哪些改进？ 改进现有业务流程运营的效率 改进内部员工体验并吸纳 外部人才 推出创新产品及服务 提高业务拓展速度及走向 市场的能力 优化客户体验 34% 88% 84% 32% 36% 50% 60% 52% 88% 63% 64% 64% 75% 100% 96% 中国地区领先组 中国地区 亚太地区 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 如何看待数字化转型负责人的领导力？中国企业和亚太区企业对各维度的选择，在排序上基 本保持了一致。但在具体到各个维度的得分，仍然有较大差异，在前瞻性一项上，中国地区企 业的得分超过亚太区企业2倍之多。而在“冷静的优先排序能力”、“适应性”两项的选择上，略 低于亚太区企业。 这里一个值得注意的发现是，我们在“好奇心”维度的得分，大幅低于亚太企业。在我们的样本 中，只有8%的中国企业选择了好奇心；在领先组中，甚至没有一个企业选择好奇心；而在亚洲 企业中有31%的企业选择了该项。 您认为数字化转型领军人物的哪些特质可以加速企业的数字化创新？ 自信 冷静的优先排序能力 勇于承担风险 适应性 前瞻性 好奇心 对模糊性和不确定性 的容忍度 愿意培养团队和人才 强大的领导能力 灵活敏捷（敏锐度） 13% 8% 3% 13% 16% 20% 13% 20% 32% 13% 20% 25% 0% 8% 31% 31% 38% 24% 32% 38% 28% 36% 43% 32% 50% 46% 75% 80% 63% 76% 中国地区领先组 中国地区 亚太地区 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 从领导力维度分析，我们认为中国企业的数字化转型更偏“实用主义”，希望数字化能为企业 带来直接的经济效益。中国企业对领导力中“好奇心”一项的缺失，与“利用数字化技术创新 产品和服务”的重视，似乎构成一个悖论。从我们观察到的情况来看，一个可能的解释角度 是：中国企业的数字化，似乎更多的关注于效率提升方面，数字化在企业产品或服务的创新 中，更多地应用于产品的升级改进，而非原始创新。即便在纯数字化的互联网领域，中国企业 也大多以商业模式取胜，原始的技术创新较为缺乏。这在未来可能会成为中国企业的软肋， 需要企业提高重视。 数字化转型的实践案例： 1.探索频道（Discovery） 重新定位用户 探索频道是美国最大的内容供应商之一，以真实、记录为主题的纪实性长视频内容为主。而 在中国，在客厅长时间观看电视的场景已经非常小众，年轻人更习惯通过手机、平板、笔记本 电脑等移动智能终端设备观看视频节目。为适应中国的市场，探索频道采取了重新组合战略 要素的方式，设计了新的业务模式。高质量的纪实内容是探索频道的核心，这是它不可改变 的地方。为适应中国用户用移动终端观看视频的场景，探索频道在中国区重新设计了产品。 公司将高分辨率的长视频，重新制作为5分钟左右的短视频，并为适合低带宽设计了清晰度 相对较低的版本，供用户选择。由于没有专门的付费订阅平台，探索频道采取和国内大型视 频网站合作的形式，推广其视频，并采取资源交换、贴片的方式创造收入。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 2.蔚来汽车 用数字化进行用户旅程管理 蔚来汽车是中国本土一个值得关注的智能汽车品牌。汽车产业传统上认为，“车和服务”是企 业的核心竞争力。在蔚来汽车看来，这些能力很难保证在未来不被赶超。蔚来汽车认为，数字 触点和车以外的生活方式才是公司真正的软实力。在蔚来汽车的用户旅程管理中，蔚来App 作为线上与用户连接的重要入口，发挥了重要的作用。在今天汽车App并不少见。与其他厂 商不同的是，蔚来的App更看重内容和社交。蔚来App有两个与用户连接的重要体系。一是 蔚来值，它决定了用户对蔚来社区的贡献，蔚来值越高，等级就越高，用户在蔚来的重大活动 或事件中，话语权就越大。二是蔚来积分，这是一种虚拟币，可以用来兑换蔚来商城的各种礼 品和线下产品等。相比可以签到获取的蔚来积分，蔚来值意义更大，且用户等级越高，在蔚来 重大活动或事件中的话语权越大，参与度更深，这些用户甚至可以修改蔚来值规则、选择发 布会城市等。 五、行动建议 在当下，数字化转型是关系企业未来十年发展的机遇窗口，企业如何抓住这一机遇， 我们提出了五点行动建议。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 建议一：企业数字化转型由CEO牵头，赋予足够的资源支持 企业数字化转型，是一项长期的整体战略。战略的产生和制定，必须具有前瞻性和全局观，只 有企业的最高决策层具有这样的实施能力。此外，成功的数字化转型是数字化在企业中的全 面渗透，研发、运营、市场营销、人力资源等各职能部门都需要全面参与。数字化转型不但是 业务的变革，同时也需要组织的进化与升级，需要企业赋予足够的资源支持。因此企业CEO 是推动数字化的最佳人选。 从我们对领先企业的调研结果中也可以看到，约半数的领先型企业由CEO直接推动。他们能 够将数字化融入公司战略，并对未来做出积极的部署；同时他们能够推动公司从整体做出变 革，各职能部门协调推进，配合公司整体转型的落地实施。 建议二：企业要有顶层规划和整体思维，不能单纯期待业务部门局部变革来自 下而上地获得预期的数字化转型收益，企业应设立专门的数字化转型负责 人岗位 数字化更容易在面向市场的营销环节应用，因此很多企业的数字化转型，是由前端业务部门 倒逼产生。这种方式虽然是企业开展数字化的契机，但不能依靠这种方法深度推进转型工 作。企业的价值创造是各业务部门有效连接，协同运作的结果，整体的滞后，无法支持单个业 务职能的升级。例如，假如一个企业建立了用户社区，听取用户对产品改进的建议，但如果没 有与研发部门打通，研发部门依然我行我素，这样的变革显然无法实现真正的改善用户体验。 因此，企业需要建立对数字化的整体认知，建立总体规划。数字化转型需要统筹推进，所以， 从组织的角度看，需要有明确的岗位职责分工，用以推动企业数字化转型。企业可以建立专 门的数字化转型负责人岗位，并赋予其推动数字化转型的相关资源支持。该岗位并不一定要 由专职人员担任，企业CEO或高管也可以作为兼职工作推动。设立该岗位的目的，是企业数 字化转型要有一个总的负责人和推动者，有足够的配置资源的权力，能够从企业整体的高度 上协调和推进数字化转型工作的实施。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 建议三：企业在数字化转型期要具备足够的试错宽容度，关注长期绩效的实现 目前已有学术研究表明，企业数字化转型所经历的时间和绩效呈现“U”型关系。在数字化转 型早期，企业绩效会出现不同程度的下滑。这要求数字化转型的企业，在转型早期对“试错” 有较高的容忍，并做出制度安排，避免因短期绩效下滑而终止转型，失去转型的契机。 这里我们要强调，企业对试错的宽容并不意味着，企业不需要清晰的战略目标，相反我们发 现数字化转型较为成功的企业，在对数字化的理解，在企业战略目标上，都是十分清晰的。试 错更多的是在具体的创新项目上，由于没有成功经验可以借鉴，因此可能会出现失败，这时 需要企业有足够的宽容度，积极的总结经验，而不是去追究项目成员的责任。 建议四：外部经验的借鉴能够有效激活组织，企业应敞开怀抱，积极引入外部 专业人才 大多数传统企业缺乏理解数字化专业人才。因此，企业必须引进外部人才为企业带来知识和 经验。我们的调研中也证实了那些积极引进外部人才的企业，在数字化转型中能够取得更好 的绩效。 我们的调研发现，外部人才的流失率会高于内部人才，因此有些企业会犹豫是否需要引进外 部人才。外部人才虽然具有更高的流失率，但是我们应该看到，外部人才会给企业带来外部 的知识、经验、流程、文化，这对企业而言是一笔宝贵的财富，当这些外部能力内化为企业能 力之后，并不会随着人员的流失而丢失。 因此，企业在组织上应做出相应的保障，如设立专门的数字化部门，在原有部门中增加数字 化岗位，为数字化人才提供发挥和成长的空间。企业的人力资源工作，也需要配合公司数字 化转型，做好人才规划，从企业内部和外部建立有效的甄选、发展人才机制。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 建议五：企业要重视文化宣贯的作用，尤其注重提高中基层接受和参与度 企业数字化转型的落地，需要企业全员的积极参与。 上文的调研中，我们已经发现一线员工和经理两个层级对数字化支持的态度直接影响了企 业数字化转型是否能够取得成功。中基层对数字化转型持观望的态度，与员工本身所处的层 级有关，更靠近一线的员工，由于企业内存在的信息壁垒，他们往往不具备全局的视野，因此 对自身业务以外的内容漠不关心。 因此，企业需要主动行动，打破信息壁垒，加强数字化转型的宣贯，让每一位员工了解数字化 转型的价值和重要性，提高他们的参与度和执行力，以保障公司数字化转型能够执行到位。 六、附录：关于本次调查 本次调研共收到内外部专家推荐、及线上回复近百份，从中选择25家来自各行各业 的企业进行深度访谈。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 1.公司所有制 近一半的公司来自私营企业，占比50%。其次是外企占比38%，国企占比最少占13%。 公司所有制 50% 38% 13% 私营企业 外企 国企 2.行业 近半数企业来自消费品/零售行业，其次是制造业占比24%，金融行业占比20%，医疗卫生行 业占8%，最后是科技行业占4%。 公司所在行业 44% 20% 24% 8% 4% 消费品/零售 金融 制造业 医疗卫生 科技 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 3.公司规模（人数） 目前大部分企业规模是人数大于10000的大型企业占50%，其次是500~3000规模的公司占 比32%，公司规模在3000~10000和小于500的分别占8%。 公司规模 8% 8% 33% 50% >10000 3000~10000 500~3000 <500 4.公司成立时间 参与本次调研的公司中有71%的是成立时间大于20年的成熟性企业，小于5年和成立10~20 年的公司都占比13%，而成立5~10年的公司最少占比4%。 公司成立时间 71% >20年 13% 10~20年 4% 5~10年 13% <5年 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 作者 郑宇彤 (Ed Zheng) 是海德思哲全球科技与服务行业合伙人，他亦是该团队中国区负责人。他在高管招聘行 业积累了超过10年的专业经验，他为企业、风投和私募基金及专业服务公司招募能达成战略实现业绩目标 的高管、并提供组织和人才管理方面的咨询。他亦负责跨行业客户的数字化转型服务，在互联网以及数字化 转型领域上，他拥有丰富经验，曾为跨国集团、中国的成熟或上市前（独角兽）企业成功招聘过多个岗位，包 括董事会成员、总裁、投资暨业务拓展负责人、首席数字官、移动互联业务总经理、电商负责人、互联网金融 负责人、首席风控官、CHRO、CTO/CPO、CMO、CFO等。 Email: ezheng@heidrick.com 段立新（Eric Duan）现任科锐国际副总裁以及华东区总经理，在人力资源与咨询领域拥有近20年专业经验， 负责科锐国际中高端访寻业务医疗健康、高科技、金融、消费品、地产、体育等多个重点领域的业务及团队管 理。曾服务的客户包括强生，平安集团，辉瑞制药，玫琳凯等财富500强和国内上市集团公司，积累了丰富的中 高端管理人才招聘选拨及企业招聘需求诊断经验。 段立新先生一直与众多国际和国内知名公司高管对话，了解企业业务和人力资源战略规划，同时通过与超过 千位中高级管理人才的面试访谈，对于人才面试评估、人才职业发展设计有深入理解。 Email：eric@chinacareer.com 张晔 (Linda Zhang) 是海德思哲国际咨询公司中国区合伙人兼上海公司负责人，她活跃于金融服务行业、 工业品及消费品行业，并主导海德思哲在亚太区的人力资源领域工作。她为中国地区的跨国集团及本地企 业的管理层职位提供人才咨询服务，曾成功为客戶招聘中国区总经理/首席执行官，中国区市场/销售总监，首 席财务官及人力资源总监等资深管理人才。她亦与海德思哲海外分公司的合伙人合作完成了多个招聘项目。 Email: lzhang@heidrick.com 姜旭 (Steve Jiang) 是海德思哲全球合伙人，负责企业高管和董事人才评估、搜寻、招聘以及咨询工作，他专 注高科技、汽车和工业行业。在加入海德思哲之前，他曾经服务过另外两家国际高端人才搜寻公司，分别担任 高级合伙人及执行董事，有超过十二年全球性高端人才搜寻经验，帮助国际跨国公司及中国企业公司建立了 他们的高层管理团队。在从事高管搜寻职业之前，姜旭服务于IBM企业咨询服务事业部和普华永道管理咨询， 任战略变革咨询服务部负责人，带领咨询团队为中国企业和跨国公司提供策略规划、组织变革、流程改善、和 IT策略规划等方面的咨询方案。 Email: sjiang@heidrick.com 周雯静（Sally Zhou）现任科锐国际大健康行业高级总监，负责企业中高管人才在国内及国际市场的搜寻、 评估、招聘以及咨询工作，主要专注在生物医药、细胞治疗、精准医疗等行业。在科锐国际服务的17年中，服 务过国际跨国医药公司在华研发高管从欧美国家的人才引入，也协助国内初创公司的最初核心管理团队 搭建及招聘服务、组织架构咨询等。带领团队为中国医药公司和跨国医药公司在创新药研发各个阶段提供 策略规划、组织优化和招聘策略等方面的咨询支持方案。 Email：sally@chinacareer.com 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 葛文婷（Lisa Ge）是科锐国际金融业务总监，拥有超过十年金融行业中高端人才访寻经验，2014年加入科锐 国际，专注在大金融方向，服务过平安集团、招商局集团等集团及旗下金融牌照类公司。操作岗位主要集中 在公司高管，曾经成功为国家级千亿规模基金猎寻到总裁候选人。 Email：lisage@chinacareer.com 成芳（Orchid Cheng）现任科锐国际地产行业总监，15年猎头从业经验，熟悉华南外资、财富500强。熟悉千 亿级民营企业架构和人力资源体系，曾寻访过行业近五十名数字化运营CIO,对于数字化转型对于企业的重 要性有深刻理解。 Email：orchidcheng@chinacareer.com 陆欢欢（Joy Lu）现任科锐国际消费品与零售行业团队经理，主要负责行业高管人才评估、搜寻、招聘与融 职。十余年来，她主要服务中国成长型民营企业和跨国集团，通过对话企业创始人与核心管理层，识别客户 业务特征、分析用人需求，并通过自身和团队的行业洞察、人才盘点与高管招聘，协同科锐国际综合人力资 源解决方案相关团队的产品与服务，比如咨询、招聘流程外包、灵活用工等，作为战略伙伴支持企业实现人 才招聘目标以及组织迭代升级，进而陪伴客户可持续发展。 Email：joylu@chinacareer.com 关注先进制造业公众号，获取更多精彩内容 内容仅供个人学习，请勿商用。版权归原作者所有。